スティーブ・ジョブズ
スティーブ・ジョブズはENTJです。美しく、継ぎ目がなく、ステータスを帯び、消えてしまうほど直観的であるべきだという消費者向け技術のビジョンは唯一無二で包括的であり、彼はチームを壊し、キャリアを終わらせ、そしてiMac、iPod、iPhone、iPadを生み出すほどの冷酷さでそれを当てはめました。有名な現実歪曲フィールドは、働いているTeとNiです。彼は結果が存在する前に本当にそれをモデル化し、そのモデルを使って、不可能はただ難しいだけだとエンジニアたちを納得させたのです。彼の残酷さは天才と無関係ではありませんでした。どちらも同じ源から来ていました。自分の判断こそ正しく、ビジョンの速度を落とす者は仕事をしていないのだという絶対的な確信です。解任後にアップルに戻り、製品ラインを4つにまで解体したことは、有能さが常に主張していた権限をついに与えられたENTJの姿なのです。
スティーブ・ジョブズとENTJの心
スティーブ・ジョブズはENTJです。タイプは心理機能の序列によって決まります。特徴のチェックリストではなく、人が世界をどう知覚し、どう決断するかを左右する、心のはたらきの順序だった並びです。スティーブ・ジョブズの場合、その並びはTe（外向的思考）が先頭に立ち、Ni（内向的直観）がそれを支えています。この順序を理解すると、スティーブ・ジョブズが何をするかだけでなく、なぜそうするのか、そしてプレッシャーの下で、人間関係の中で、物語の転換点で、なぜそのように反応するのかがわかります。
スティーブ・ジョブズは当然のように先頭に立ちます。それはエゴからではなく、主機能のTe（外向的思考）によるものです。あらゆる状況で、何を組織すべきか、誰がそれをできるか、どの仕組みが最善の結果を生むかを見渡す機能です。補助機能のNi（内向的直観）が長期的なビジョンを与え、スティーブ・ジョブズの指揮を単なる管理以上のものにします。何か具体的で包括的なものに向かって進んでいて、周りの人はついてくることを求められるのです。この組み合わせが、戦略的に聡明で、目に見えて自信があり、自分が去った後も残る組織を築ける人物を生みます。弱点は劣等機能のFi（内向的感情）です。スティーブ・ジョブズは、人々が実際に大切にしているものや必要としているものを踏みにじってしまうことがあります。それは残酷さからではなく、Teが最適化しようとしている戦略的な成果と同じ重さで、個人的な感情を量ることが本当に難しいからです。
スティーブ・ジョブズがENTJの説得力ある例なのは、タイプの説明の項目をすべて満たしているからではなく、プレッシャーの下でも心理機能の並びが崩れないからです。スティーブ・ジョブズの物語（Appleの共同創業者）を決定づける場面、つまりストレスの下での決断、判断の誤り、まれに訪れる本物の成長の瞬間で、そのパターンは一貫しています。主機能はスティーブ・ジョブズが最初に手を伸ばすもので、劣等機能は不意を突いてくるものです。
ENTJは世界をどう処理するか
すべてのENTJは、同じ心理機能の序列を通して動いています。その並びが、スティーブ・ジョブズが実際にどう考え、決め、行動するかにどう対応しているかを見ていきます。
スティーブ・ジョブズ：ENTJのプロファイルが説明すること
スティーブ・ジョブズの物語（Appleの共同創業者）において、スティーブ・ジョブズのENTJのプロファイルは付け足しではありません。スティーブ・ジョブズが下す重要な選択すべての骨組みです。主機能のTe（外向的思考）は、スティーブ・ジョブズが最も信頼し、最初に手を伸ばすものです。それはスティーブ・ジョブズらしい有能さの源であり、うまくいくときにうまくいく理由であり、大切な状況すべてへの向き合い方を決める機能です。
劣等機能のFi（内向的感情）は、そのコインの裏側です。スティーブ・ジョブズの心理機能の中で最も未発達な機能で、ストレスの下で、本当に弱さをさらす瞬間に、あるいは主機能がもたらす有能さが突然足りなくなる物語の転換点で表に出てきます。スティーブ・ジョブズが失敗するとき、驚かされるとき、本当に手に負えなくなるとき、その瞬間にはほぼ必ず、ふだんは押さえ込まれている劣等機能が構造を突き破って現れています。
第三機能のSe（外向的感覚）は背景で働いています。主機能に負荷がかかったときにスティーブ・ジョブズが使うもので、部分的な支えとして、何気なく見ている人には別のタイプに見せることがあります。見かけの柔軟さ、らしくない温かさや構造がときおり顔を出すのは、第三機能が働いているからです。それを主機能ではなく第三機能と見抜くことが、スティーブ・ジョブズの全体の歩み（Appleの共同創業者）を通して心理機能の並びを正しく読むための一部なのです。
スティーブ・ジョブズ：ENTJを一文字ずつ
基調講演こそ、彼の最も完全な仕事上の道具でした。製品開発も並外れていましたが、それではなく、特定の観客が製品に出会う特定の現在の瞬間に、製品の登場を特定の形で演じることです。「もうひとつだけ」。彼はいつも部屋の中にいました。権威は存在と切り離せませんでした。彼は組織のコミュニケーションを通じて製品を発表したのではありません。特定の基調講演という特定の形式で、それぞれの発表を世界が待ち望んでいた特定の瞬間のように感じさせる特定の芝居がかった質をもって、自ら披露したのです。ENTJの最も完全な公の表れは、組織の権威が、最大限に目に見える形でのその権威の直接の個人的な演技と切り離せない指導者なのです。
アップルとピクサーの運営も、いかにも外向的なものです。製品レビューの場にいて、デザインのセッションの場にいて、マーケティングの決定の場にいました。大切なことは任せませんでした。大切なことと同じ部屋にいたのは、部屋が彼を必要とし、彼が部屋を必要としたからです。組織は彼がその中にいたから動いていました。最初にアップルを去ったとき、組織は衰えました。戻ったとき、組織は再び機能しました。彼こそが組織の主要な運営の道具だったのです。
彼は、人々が欲しいと気づく前に、人々が何を欲しがっているかをまとめ上げました。Mac、iMac、iPod、iPhone、iPad。どれも、特定の市場がその要件に気づく前に、特定の技術の瞬間が特定の製品に何を求めているかについてのNiの構想です。彼はフォーカスグループを行いませんでした。人と技術がどう関わっているか、今の技術と理想の技術との隔たりに何が含まれているかについての手元のパターンから、人々が何を欲しがるかをまとめ上げたのです。彼は市場調査よりも頻繁に正しかった。Niは手元のパターンから何が可能かをまとめ上げます。彼は、誰かがそれに名前をつける前に、何が可能かを見ていたのです。
彼の現実歪曲フィールド、つまり周りの人々に不可能なことが達成可能だと信じさせる特有の資質は、運用の最大規模で働くNiです。構想があまりに完全で、あまりに鮮やかで、あまりに確信をもって届けられるので、構想を実行する人々が、何が可能かについての構想の関係を一時的に共有するのです。彼は彼らを欺いていたのではありません。構想は本当に完全でした。その完全さが確信を生みました。確信が製品を生みました。製品は本物でした。構想は、何が可能かについて正しかったのです。
彼は人々に、お前の仕事はクズだと告げました。管理の技法としてではなく、特定の製品が、構想が必要と定めた特定の基準を満たしているかどうかについてのTeの直接の評価としてです。その評価は、この機能が生む精密さで伝えられました。伝えることの社会的な代償は二次的な変数でした。基準が第一でした。評価が伝えられました。製品が見直されました。その見直しが、構想が必要とする製品を生みました。彼は感じのいい管理者ではありませんでした。彼が生んだ製品は並外れていました。どちらの事実も同時に真実であり、どちらも他方を打ち消しはしないのです。
パッケージから起動画面、特定のボタンの特定の感触まで、製品の体験にこだわったのは、特定の製品とユーザーの特定の出会いのあらゆる側面について、Teが組織の枠組みを築いていたからです。彼は神経症的な意味での完璧主義者ではありませんでした。特定の体験の特定の質こそが、製品が構想の求める製品であるかどうかを決める変数だとまとめ上げていたのです。あらゆる側面が特定の体験に寄与するので、あらゆる側面が重要でした。Teは構想が求めるものを築きます。構想はあらゆる側面を求めていたのです。
彼は製品がどうあるべきかを決め、その決断は、技術的に可能なことや商業的に実際的なことと妥協せよという組織の圧力に応じて見直されることはありませんでした。最初のMacにはファンもカーソルキーもハードディスクもありませんでした。エンジニアたちはどれも必要だと言い、ジョブズは不要だと判断していたのです。カーソルキーについては彼は間違っていて、アップルはのちのモデルでそれを戻しました。ファンについては正しかった。保ちました。判断型は、証拠が見直しを求めるときに見直し、証拠が維持を支えるときに維持します。その区別は頑固さではありません。特定の挑戦に対する定まった枠組みの関係です。挑戦が見直しの十分な証拠を生むか、生まないかです。彼はあらゆる挑戦を基準に照らして評価しました。基準は、証拠が見直しを正当化するまで揺らがなかったのです。
1997年のアップルへの復帰は、判断型の最も完全な仕事上の名誉回復です。1985年の退社前に彼が築いた枠組みは正しい枠組みであり、その枠組みを欠いた組織の10年間が枠組みの正しさを示し、復帰は、その枠組みが築かれた組織に判断型の枠組みが再び当てはめられることでした。彼は製品ラインを簡素化しました。構想の要件を実行しました。iMacが現れました。iPodが現れました。iPhoneが現れました。枠組みは正しかった。1985年に正しかったのです。1985年から1997年までの組織の歴史が、その正しさを裏づけたのです。
スティーブ・ジョブズがINTJでもESTJでもなくENTJである理由
スティーブ・ジョブズはINTJやESTJと判定されることがあります。その混同には無理もないところがあります。スティーブ・ジョブズはINTJのように戦略的で内に秘めているように見えたり、ESTJのように手順に忠実で頼りになるように見えたりするからです。しかし、表面的な特徴の照合こそがタイプ判定の誤りを積み重ねる原因です。それを解決するのは心理機能の並びです。
決め手になるのは主機能です。スティーブ・ジョブズの場合、それはTe（外向的思考）です。スティーブ・ジョブズの物語（Appleの共同創業者）における大きな決断はすべて、この機能が最初に働いていることにたどれます。自信、特有の盲点、スティーブ・ジョブズがどう成功し、どう失敗するかの具体的な手ざわりです。このパターンは、ほかの候補ではなく、Teが先頭に立つ並びに一貫して当てはまります。
決定的な証拠：外へ向かう主機能のTeが鍵です。スティーブ・ジョブズのエネルギーは外の世界を組織することに向かっていて、内なるモデルを磨くこと（INTJ）にも、確立された手順を振り返ること（ESTJ）にも向かっていません。外の組織化が最初から第一なのです。スティーブ・ジョブズのふるまいを、何気ない場面ではなく、その人物を決定づける場面、つまり最も重大な決断、最も特徴的な失敗、本当のプレッシャーの下で表に出る本能を通して追うと、ENTJという読みは一貫していて、ほかの読みでは実際にそこにあるものの多くを言い逃れなければならなくなります。
ENTJの性格
決断力があり、指揮をとり、大きな影響に向かうタイプ。ENTJは非効率を見ると、すぐに正そうと動きます。望むからではなく自然に先頭に立ちます。その役割が、世界の処理の仕方にただ合っているのです。