Margaret Thatcher

Thatcher construiu a sua autoridade por meio do confronto visível. Não administrava a oposição com negociações de bastidores nem manobras institucionais. Discutia, em público, longamente, com precisão, e não parava até ter vencido ou deixado claro que pretendia vencer. As atuações na Câmara dos Comuns não eram só necessidade política: eram a expressão natural de uma mente que se afia no confronto, e não na reflexão privada. Ela se preparava exaustivamente, mas a preparação estava a serviço do debate público, e não o substituía. O debate era o que importava. Ela precisava da sala, da oposição, da pessoa específica que estava derrotando, para atuar no nível em que atuava.

A relação com Ronald Reagan mostra a mesma qualidade. Ela era aliada ideológica e par dele, mas a aliança exigia que ela estivesse sempre presente e visível: telefonemas constantes, reuniões constantes, afirmação pública constante do projeto compartilhado. Ela não conseguia sustentar uma relação importante à distância ou em segundo plano. A autoridade dela exigia que estivesse na sala, fazendo o argumento, estabelecendo a posição. Quando ela não estava na sala, as coisas se moviam em direções que a Te não tinha autorizado. Ela ficava na sala.

O programa econômico de Thatcher não era reativo. Ela não chegou a Downing Street em 1979 para começar a avaliar o que a economia britânica precisava. Chegou com um diagnóstico já completo e um programa já construído. A síntese tinha sido desenvolvida na oposição, a partir da teoria da ordem espontânea de Hayek, do monetarismo de Friedman e da sua própria leitura de longo prazo sobre para onde a gestão keynesiana da demanda e as concessões aos sindicatos estavam levando. Ela tinha a resposta antes de ter o poder para aplicá-la. A síntese precedeu a situação, que é a qualidade que mais define a função intuitiva.

A avaliação que fez de Gorbachev em 1984, antes de ele se tornar secretário-geral e antes que o Ocidente tivesse formado qualquer consenso sobre ele, é a Ni na sua forma mais aguda. Ela se reuniu com ele, avaliou o que ele representava e para onde estava indo e disse a Reagan: podemos fazer negócios com este homem. Ela acertou. Tinha percebido numa única reunião um padrão que os seus assessores e a maior parte da diplomacia ocidental levariam anos para identificar. A função intuitiva lê por baixo da superfície e gera uma conclusão a partir do que está por baixo, e não do que é visível. A leitura dela sobre Gorbachev vinha de baixo.

As decisões de Thatcher eram tomadas a partir de uma estrutura de princípios, e não de uma avaliação do custo político imediato. A greve dos mineiros durou quase um ano. O dano econômico foi significativo. O custo humano nas comunidades afetadas foi grave, e ela sabia disso. Mesmo assim derrotou a greve porque a avaliação da Te dizia que o princípio em jogo (que nenhum sindicato podia manter um governo eleito como refém) era mais importante do que o desempenho econômico de qualquer ano específico. Ela não era indiferente ao custo humano. Tinha registrado esse custo. Ele não mudou a conclusão, porque a conclusão decorria da estrutura, e não da avaliação do custo.

A forma como ela conduzia o gabinete mostra a mesma orientação. Interrogava os ministros diante dos colegas, deixava claro quem dominava a sua pasta e quem não dominava e não fazia concessões ao constrangimento que isso produzia. O padrão da Te era: você fez o trabalho, sabe a resposta, consegue defender a posição? O custo social de estabelecer isso publicamente não era uma variável a que ela desse muito peso. O padrão vinha primeiro. O padrão era aplicado.

Thatcher tinha as respostas antes de as reuniões começarem. Chegava ao gabinete com posições já formadas, argumentos já preparados e resultados já decididos na cabeça. As reuniões do gabinete eram onde ela estabelecia que a posição estava correta e os outros eram convencidos ou derrotados, e não onde a posição se formava. Isso frustrava muito os colegas, que sentiam que a decisão coletiva tinha sido substituída pelo endosso de conclusões individuais. Eles tinham razão, num sentido estrutural: a disposição J não forma as suas conclusões em comitê. Leva conclusões ao comitê para executá-las.

A poll tax é o caso-limite da disposição J. A política estava decidida. A síntese a tinha incorporado. As evidências de que a implementação estava produzindo uma reação política catastrófica se acumularam por meses antes que ela fosse afastada, e ela não conseguiu recuar porque recuar exigia reabrir uma conclusão que a disposição J já tinha fechado. Não era teimosia no sentido comum. Era a expressão mais completa de uma disposição que constrói estruturas, se compromete com conclusões e não consegue reabrir com facilidade o que foi decidido sem viver isso como uma falha estrutural. O partido a afastou em vez disso.