Theodore Roosevelt

Roosevelt enchia cada sala em que entrava. A energia dele não era encenação: era a expressão natural voltada para fora de uma Se dominante cuja relação principal com o mundo era o envolvimento físico e social direto. Ele falava sem parar, discutia com entusiasmo, convidava todo mundo para tudo e mantinha uma correspondência que teria esgotado a maioria das pessoas como ocupação principal, enquanto a tocava como atividade paralela à caça, ao rancho, ao governo e às investidas morro acima. Ele processava se envolvendo. Não precisava se recolher para pensar. O pensamento acontecia no meio da ação, que é o que a Se dominante faz: a experiência e a avaliação não são sucessivas, e sim simultâneas.

A Casa Branca dele é, por qualquer critério razoável, a mais extrovertida da história americana. Ele a transformou num centro social: lutas de boxe, luta livre, amigos aparecendo o tempo todo, crianças correndo pelos cômodos. Ele precisava desse movimento humano. Não era obrigação social. Era a relação do extrovertido com a energia: o envolvimento exterior a produz em vez de consumi-la. Ele saiu da Casa Branca depois de sete anos e meio parecendo ter ganhado energia em vez de perdê-la, e na hora começou a expedição à África para gerar mais.

A relação de Roosevelt com o mundo físico era total. Ele conhecia as aves específicas que tinha visto, o terreno específico que tinha atravessado, as condições específicas dos ambientes específicos que tinha percorrido em décadas de experiência ao ar livre. A escrita dele sobre história natural é a expressão literária mais completa da função de sensação: observação precisa do detalhe físico específico, acumulada em encontros específicos e descrita com a exatidão de alguém cuja relação principal com o mundo é o que os sentidos de fato registram, e não o que os conceitos sugerem. Ele escreveu trinta e cinco livros. Os melhores falam de lugares específicos onde ele de fato esteve, descritos com o detalhe físico específico que só a Se consegue produzir.

A luta dele contra os trustes foi a Se lendo o ambiente econômico específico com a precisão analítica da Ti. Ele não tinha uma teoria do monopólio. Tinha uma avaliação das empresas específicas que produziam distorções específicas nos mercados específicos que estava olhando. O caso Northern Securities, a intervenção na greve do carvão, a regulamentação da indústria de carnes: cada um foi uma resposta a um problema presente específico, avaliado a partir do envolvimento direto com os seus detalhes, e não de uma estrutura ideológica anterior a esse envolvimento. A qualidade política mais confiável da função de sensação é que ela lida com o que de fato existe, e não com o que a teoria diz que deveria existir.

A Ti de Roosevelt era rápida e decidida. Ele avaliava as situações depressa, chegava a conclusões com confiança e agia a partir delas sem a deliberação prolongada de que os líderes mais cautelosos precisavam. A rapidez não era imprudência: a Ti tinha processado a situação, chegado à conclusão e a achado suficiente. Continuar deliberando não teria melhorado a conclusão. Ele acertava mais do que os que deliberavam, não por sorte, e sim porque a Se lhe dava bons dados da situação e a Ti os avaliava com precisão. A franqueza do jeito dele de decidir era a hierarquia de funções fazendo o seu trabalho com eficiência.

A política de conservação dele é a avaliação da Ti na sua versão de maiores consequências. Ele entendia, por experiência direta, que os ambientes naturais específicos que tinha conhecido eram finitos e insubstituíveis e estavam sendo destruídos mais rápido do que qualquer estrutura institucional tinha percebido. A Ti avaliou que a destruição era um problema que exigia uma resposta sistemática. Ele construiu a resposta (os parques nacionais, as florestas nacionais, os refúgios de fauna) antes que existisse a estrutura política para esse tipo de resposta, porque a avaliação da Ti tinha se antecipado à oportunidade institucional. Usou a autoridade executiva que tinha para aplicar o que a avaliação tinha concluído antes que o Legislativo alcançasse o problema.

Roosevelt se adaptava sem parar ao que a situação produzia. Ele não chegou à presidência com um programa completo para executar de forma sistemática. Chegou com um conjunto de avaliações e a disposição de agir a partir delas quando a situação oferecesse o momento. Os momentos que ele criou ou a que respondeu (a greve do carvão, o caso Northern Securities, o Canal do Panamá) não eram sequências planejadas de uma estratégia anterior. Eram situações específicas que a Se lia, a Ti avaliava e o corpo executava antes que a gestão política tivesse terminado. Ele estava sempre um pouco à frente das próprias restrições institucionais, agindo segundo a avaliação e construindo a justificativa depois.

Os anos depois da presidência mostram a disposição P com mais liberdade. Sem um papel institucional limitando a adaptação, ele foi aonde a combinação Se-Ti encontrava o envolvimento mais interessante: África, Brasil, a política de um terceiro partido, a defesa da intervenção militar durante a Primeira Guerra Mundial. Ele não estava executando um plano. Estava respondendo ao que cada situação específica oferecia. Quase morreu no Rio da Dúvida porque a combinação Se-Ti tinha avaliado a expedição à Amazônia como viável e a disposição P não tinha previsto um planejamento suficiente do que ser viável de fato exigia. Ele sobreviveu. Nunca mais foi o mesmo. A avaliação estava certa sobre a viabilidade. Tinha sido menos precisa sobre o custo.