Steve Jobs
Steve Jobs é ENTJ. A visão dele do que a tecnologia de consumo deveria ser (bonita, fluida, portadora de status, intuitiva a ponto de desaparecer) era singular e completa, e ele a aplicou com uma crueldade que quebrou equipes, encerrou carreiras e também produziu o iMac, o iPod, o iPhone e o iPad. O famoso campo de distorção da realidade é Te-Ni em ação: ele realmente modelava o resultado antes de ele existir e depois usava esse modelo para convencer os engenheiros de que o impossível era só difícil. A crueldade dele não era acidental ao seu gênio; ambos vinham da mesma fonte: a convicção absoluta de que o seu julgamento era o correto e de que quem atrasava a visão não estava fazendo o seu trabalho. A volta à Apple depois da demissão e o corte da linha de produtos para quatro itens é o ENTJ que finalmente recebeu a autoridade que a sua competência sempre reivindicou.
Steve Jobs e a mente ENTJ
Steve Jobs é ENTJ. O tipo é definido por uma hierarquia de funções cognitivas: não uma lista de traços, mas uma pilha ordenada de processos mentais que determina como alguém percebe o mundo e toma decisões. No caso de Steve Jobs, essa pilha começa pela Te (Pensamento extrovertido) e se apoia na Ni (Intuição introvertida). Entender essa ordem explica não só o que Steve Jobs faz, mas por quê, e por que reage como reage sob pressão, nos relacionamentos e nos momentos decisivos da sua história.
Steve Jobs lidera por padrão, não por ego, mas pela Te (Pensamento extrovertido) dominante, a função que examina cada situação em busca do que precisa ser organizado, de quem é capaz de fazê-lo e de qual sistema vai produzir o melhor resultado. A Ni (Intuição introvertida), como função auxiliar, oferece a visão de longo prazo que faz do comando de Steve Jobs mais do que simples gestão: há um rumo específico e abrangente, e espera-se que as pessoas ao redor acompanhem. A combinação resulta num personagem de inteligência estratégica, segurança visível e capacidade de construir instituições que duram além da sua participação. A fraqueza está na Fi inferior (Sentimento introvertido): Steve Jobs pode passar por cima do que as pessoas realmente valorizam e precisam, não por crueldade, mas por uma dificuldade real de dar ao sentimento pessoal o mesmo peso que ao resultado estratégico que a Te tenta otimizar.
O que faz de Steve Jobs um exemplo convincente de ENTJ não é cumprir cada item da descrição do tipo, mas o fato de a pilha de funções se sustentar sob pressão. Nos momentos que definem sua história (as decisões sob estresse, os erros de julgamento, os raros momentos de crescimento real), o padrão é coerente. A função dominante é a primeira a que Steve Jobs recorre. A função inferior é a que pega Steve Jobs de surpresa.
Como um ENTJ processa o mundo
Todo ENTJ funciona com a mesma hierarquia de funções cognitivas. Veja como essa pilha se traduz no jeito como Steve Jobs realmente pensa, decide e age.
Steve Jobs: o que o perfil ENTJ explica
O perfil ENTJ de Steve Jobs não é um detalhe secundário da história: é a arquitetura de cada decisão importante que toma. A Te dominante (Pensamento extrovertido) é aquilo em que Steve Jobs mais confia e a primeira coisa a que recorre. É a fonte da sua competência característica, a razão da sua eficácia quando é eficaz e a função que define como encara cada situação que importa.
A função inferior, a Fi (Sentimento introvertido), é o outro lado da moeda. É a função menos desenvolvida da pilha de Steve Jobs: a que aflora sob estresse, em momentos de vulnerabilidade real ou nos pontos de virada da sua história, quando a competência que a função dominante oferece de repente não basta. Onde Steve Jobs falha, onde surge a surpresa, onde a situação realmente foge do seu alcance: esses momentos quase sempre envolvem a função inferior rompendo a estrutura que normalmente a contém.
A função terciária, a Se (Sensação extrovertida), atua em segundo plano. É a ela que Steve Jobs recorre quando a dominante está sob pressão: um apoio parcial que, aos olhos de um observador casual, pode fazer Steve Jobs parecer de outro tipo. A aparente flexibilidade, o calor humano ou a estrutura ocasionais que parecem fora do comum: isso é a terciária em ação. Reconhecê-la como terciária, e não como dominante, faz parte de ler corretamente a pilha de funções ao longo de toda a trajetória de Steve Jobs.
Steve Jobs: ENTJ letra por letra
A keynote era o seu instrumento profissional mais completo. Não o desenvolvimento do produto, embora o desenvolvimento do produto fosse extraordinário, mas a encenação da chegada do produto no momento presente em que o público se deparava com ele. "One more thing." Ele estava sempre na sala. A autoridade era inseparável da presença. Ele não lançava produtos por comunicados institucionais. Apresentava-os pessoalmente, no formato da keynote, com a qualidade teatral que fazia cada lançamento parecer o momento que o mundo vinha esperando. A expressão pública mais completa do ENTJ é o líder cuja autoridade institucional é inseparável da encenação pessoal e direta dessa autoridade com visibilidade máxima.
A forma como ele dirigia a Apple e a Pixar também é caracteristicamente extrovertida: estava presente nas revisões de produto, presente nas sessões de design, presente nas decisões de marketing. Não delegava o que importava. Estava na sala com o que importava porque a sala precisava dele lá e ele precisava da sala. A instituição funcionava porque ele estava dentro dela. Quando ele saiu da Apple da primeira vez, a instituição se deteriorou. Quando voltou, a instituição voltou a funcionar. Ele era o principal instrumento operacional da instituição.
Ele sintetizava o que as pessoas queriam antes de as pessoas saberem que queriam. O Mac, o iMac, o iPod, o iPhone, o iPad: cada um é a síntese da Ni sobre o que o momento tecnológico específico exigia do produto antes que o mercado tivesse identificado essa exigência. Ele não fazia grupos focais. Sintetizava o que as pessoas iam querer a partir dos padrões disponíveis sobre como as pessoas e a tecnologia estavam se relacionando e do que havia na distância entre a tecnologia atual e a tecnologia ideal. Acertava com mais frequência do que as pesquisas de mercado teriam acertado. A Ni sintetiza o possível a partir do padrão disponível. Ele viu o possível antes que qualquer um lhe desse nome.
O campo de distorção da realidade, a qualidade específica que fazia as pessoas ao redor acreditarem que coisas impossíveis eram alcançáveis, é a Ni em plena escala operacional: a síntese é tão completa, tão vívida e transmitida com tanta convicção que as pessoas que a executam passam a compartilhar temporariamente a relação da síntese com o possível. Ele não as enganava. A síntese estava realmente completa. A completude produzia a convicção. A convicção produzia os produtos. Os produtos eram reais. A síntese tinha acertado sobre o que era possível.
Ele dizia às pessoas que o trabalho delas era uma merda. Não como técnica de gestão, e sim como a avaliação direta da Te sobre se um produto específico atendia ao padrão que a síntese tinha definido como necessário. A avaliação era entregue com a precisão que a função produzia. O custo social da entrega era uma variável secundária. O padrão vinha primeiro. A avaliação era entregue. O produto era revisado. A revisão produzia o produto que a síntese exigia. Ele não era um chefe agradável. Os produtos que produziu foram extraordinários. Os dois fatos são verdadeiros ao mesmo tempo e nenhum anula o outro.
A insistência dele na experiência do produto, da embalagem à tela de inicialização e à sensação específica de um botão específico, era a Te construindo estruturas institucionais para cada dimensão do encontro do usuário com o produto. Ele não era perfeccionista no sentido neurótico. Tinha sintetizado que a qualidade específica da experiência era a variável que determinava se o produto era o produto que a síntese exigia. Cada dimensão importava porque cada dimensão contribuía para a experiência. A Te constrói o que a síntese exige. A síntese exigia cada dimensão.
Ele decidia o que o produto ia ser, e a decisão não era revista diante da pressão institucional para ceder ao que era tecnicamente viável ou comercialmente prático. O Mac original não tinha ventoinha, nem teclas de cursor, nem disco rígido, coisas que os engenheiros diziam ser necessárias e que Jobs tinha determinado que não eram. Ele errou sobre as teclas de cursor, e a Apple as trouxe de volta em modelos posteriores. Acertou sobre a ventoinha. Manteve. A disposição J revê quando as evidências exigem revisão e mantém quando as evidências sustentam a manutenção. A diferença não é teimosia. É a relação da estrutura estabelecida com cada desafio específico: o desafio produz ou não produz evidências suficientes para a revisão. Ele avaliava cada desafio em relação ao padrão. O padrão se mantinha até que as evidências justificassem a revisão.
A volta à Apple em 1997 é a reivindicação profissional mais completa da disposição J: a estrutura que ele tinha construído antes da saída em 1985 era a correta, a década da instituição sem essa estrutura tinha demonstrado que ela era correta, e a volta foi a estrutura da disposição J sendo aplicada de novo à instituição para a qual tinha sido construída. Ele simplificou a linha de produtos. Executou o que a síntese exigia. Veio o iMac. Veio o iPod. Veio o iPhone. A estrutura era correta. Já era em 1985. A história institucional entre 1985 e 1997 confirmou isso.
Por que Steve Jobs é ENTJ, e não INTJ nem ESTJ
Há quem classifique Steve Jobs como INTJ ou ESTJ. A confusão é compreensível: Steve Jobs pode mostrar a reserva estratégica de um INTJ ou a confiabilidade metódica de um ESTJ. Mas comparar traços superficiais é justamente como os erros de tipificação se acumulam, e a pilha de funções cognitivas é o que os resolve.
O diagnóstico decisivo está na função dominante. No caso de Steve Jobs, é a Te (Pensamento extrovertido). Cada decisão importante da história de Steve Jobs remonta a essa função agindo primeiro: a segurança, os pontos cegos característicos, a textura específica de como Steve Jobs acerta e de como erra. O padrão corresponde de forma consistente a uma pilha liderada pela Te, e não às alternativas.
A prova decisiva: a chave é a Te dominante voltada para fora. A energia de Steve Jobs se dirige a organizar o mundo exterior, e não para dentro, refinando um modelo privado (INTJ), nem para trás, rumo aos procedimentos estabelecidos (ESTJ). A organização externa é primária desde o início. Quando se acompanha o comportamento de Steve Jobs não nos momentos casuais, mas nos decisivos (as decisões de maior risco, os fracassos mais característicos, os instintos que afloram sob pressão real), a leitura ENTJ é consistente, e as leituras alternativas exigem ignorar demais o que realmente está ali.
A personalidade ENTJ
Decididos, com perfil de comando e voltados para um impacto em grande escala. Os ENTJ enxergam a ineficiência e agem na hora para corrigi-la. Lideram por padrão, não por desejo: o papel simplesmente combina com o jeito como processam o mundo.