Theodore Roosevelt

Roosevelt remplissait chaque pièce où il entrait. Son énergie n'était pas une performance : c'était l'expression extérieure naturelle d'une Se dominante dont le rapport premier au monde était l'engagement physique et social direct. Il parlait sans cesse, débattait avec enthousiasme, invitait tout le monde à tout et entretenait une correspondance qui aurait épuisé la plupart des gens s'ils en avaient fait leur occupation principale, alors qu'il la menait à côté de la chasse, de l'élevage, du gouvernement et des charges sur les collines. Il traitait par l'engagement. Il n'avait pas besoin de se retirer pour penser. La pensée se faisait au milieu de l'action, ce que fait la Se dominante : l'expérience et l'évaluation ne sont pas successives mais simultanées.

Sa Maison-Blanche est la plus extravertie de l'histoire américaine, selon n'importe quel critère raisonnable. Il en a fait un lieu de vie sociale : matchs de boxe, lutte, amis qui passaient sans cesse, enfants courant dans les pièces. Il avait besoin de ce va-et-vient humain. Ce n'était pas une obligation sociale. C'était le rapport de l'extraverti à l'énergie : l'engagement extérieur la produit au lieu de la consumer. Il a quitté la Maison-Blanche après sept ans et demi en paraissant avoir gagné de l'énergie plutôt qu'en avoir perdu, et a aussitôt lancé l'expédition en Afrique pour en produire davantage.

Le rapport de Roosevelt au monde physique était total. Il connaissait les oiseaux précis qu'il avait vus, le terrain précis qu'il avait traversé, les conditions précises des environnements précis rencontrés au fil de décennies de vie au grand air. Ses écrits d'histoire naturelle sont l'expression littéraire la plus complète de la fonction de sensation : une observation précise du détail physique, accumulée au fil de rencontres précises, décrite avec l'exactitude de quelqu'un dont le rapport premier au monde est ce que les sens enregistrent réellement plutôt que ce que suggèrent les concepts. Il a écrit trente-cinq livres. Les meilleurs portent sur des lieux précis où il était réellement allé, décrits avec un détail physique précis que seule la Se peut produire.

Sa lutte contre les trusts, c'était la Se qui lisait l'environnement économique précis avec la précision analytique de la Ti. Il n'avait pas de théorie du monopole. Il avait une évaluation des entreprises précises qui produisaient les distorsions précises sur les marchés précis qu'il observait. L'affaire Northern Securities, l'intervention dans la grève du charbon, la réglementation de la viande : chaque fois, une réponse à un problème présent précis, évalué à partir d'un engagement direct avec ses particularités, et non à partir d'un cadre idéologique antérieur à cet engagement. La qualité politique la plus fiable de la fonction de sensation, c'est qu'elle traite ce qui est réellement là plutôt que ce que la théorie dit qui devrait l'être.

La Ti de Roosevelt était rapide et décidée. Il évaluait vite les situations, formait des conclusions avec assurance et agissait selon elles sans la longue délibération qu'exigeaient des esprits plus prudents. Cette rapidité n'était pas de l'imprudence : la Ti avait traité la situation, atteint la conclusion et l'avait jugée suffisante. Continuer à délibérer n'aurait pas amélioré la conclusion. Il avait raison plus souvent que les esprits qui délibéraient, non par chance, mais parce que la Se fournissait de bonnes données de situation et que la Ti les évaluait avec justesse. La franchise de sa prise de décision, c'était la hiérarchie des fonctions qui faisait efficacement son travail.

Sa politique de conservation est l'évaluation Ti dans ce qu'elle a de plus lourd de conséquences. Il comprenait, par expérience directe, que les milieux naturels précis qu'il avait rencontrés étaient finis et irremplaçables, et qu'ils étaient détruits plus vite qu'aucun cadre institutionnel ne l'avait remarqué. La Ti a jugé que cette destruction était un problème appelant une réponse systématique. Il a construit la réponse (les parcs nationaux, les forêts nationales, les refuges de faune) avant que le cadre politique pour de telles réponses existe, parce que l'évaluation de la Ti avait précédé l'occasion institutionnelle. Il s'est servi de l'autorité exécutive dont il disposait pour mettre en œuvre ce que l'évaluation avait établi avant que le pouvoir législatif ne rattrape le problème.

Roosevelt s'adaptait en continu à ce que produisait la situation. Il n'est pas arrivé à la présidence avec un programme global pour l'exécuter méthodiquement. Il est arrivé avec un ensemble d'évaluations et une disposition à agir selon elles quand la situation offrait le moment. Les moments qu'il a créés ou auxquels il a répondu (la grève du charbon, l'affaire Northern Securities, le canal de Panama) n'étaient pas des séquences planifiées dans une stratégie préalable. C'étaient des situations précises que la Se lisait, que la Ti évaluait, et sur lesquelles le corps agissait avant que la gestion politique soit achevée. Il avait toujours un léger temps d'avance sur ses propres contraintes institutionnelles, agissant selon l'évaluation puis construisant la justification après coup.

L'après-présidence montre la disposition P le plus librement. Sans rôle institutionnel pour contraindre l'adaptation, il est allé partout où la combinaison Se-Ti trouvait l'engagement le plus intéressant : l'Afrique, le Brésil, la politique d'un troisième parti, le plaidoyer militaire pendant la Première Guerre mondiale. Il n'exécutait pas un plan. Il répondait à ce que chaque situation précise offrait. Il a failli mourir sur la rivière du Doute parce que la combinaison Se-Ti avait jugé l'expédition amazonienne réalisable et que la disposition P n'avait pas prévu suffisamment ce que « réalisable » exigeait réellement. Il a survécu. Il n'a plus été le même ensuite. L'évaluation avait raison sur la faisabilité. Elle avait été moins précise sur le coût.