Steve Jobs
Steve Jobs est ENTJ. Sa vision de ce que devait être la technologie grand public (belle, fluide, porteuse de statut, intuitive au point de disparaître) était singulière et globale, et il l'a appliquée avec une dureté qui a brisé des équipes, mis fin à des carrières et produit aussi l'iMac, l'iPod, l'iPhone et l'iPad. Son célèbre champ de distorsion de la réalité, c'est la Te-Ni en action : il modélisait réellement le résultat avant qu'il existe, puis se servait de ce modèle pour convaincre les équipes d'ingénierie que l'impossible était simplement difficile. Sa cruauté n'était pas accessoire à son génie ; les deux venaient de la même source, une conviction absolue que son jugement était le bon et que quiconque ralentissait la vision ne faisait pas son travail. Son retour chez Apple après son éviction et sa réduction de la gamme de produits à quatre articles, c'est l'ENTJ qui reçoit enfin l'autorité que sa compétence a toujours revendiquée.
Steve Jobs et l'esprit ENTJ
Steve Jobs est ENTJ. Le type se définit par une hiérarchie de fonctions cognitives : non pas une liste de traits, mais une pile ordonnée de processus mentaux qui détermine comment une personne perçoit le monde et prend ses décisions. Chez Steve Jobs, cette pile est menée par la Te (Pensée extravertie) et soutenue par la Ni (Intuition introvertie). Comprendre cet ordre explique non seulement ce que fait Steve Jobs, mais pourquoi, et pourquoi ses réactions prennent cette forme sous la pression, dans ses relations et aux tournants de son parcours.
Steve Jobs dirige par défaut, non par ego mais par la Te (Pensée extravertie) dominante, la fonction qui examine chaque situation pour savoir ce qui doit être organisé, qui est capable de le faire et quel système produira le meilleur résultat. La Ni (Intuition introvertie) en auxiliaire apporte la vision à long terme qui fait du commandement de Steve Jobs bien plus qu'une simple gestion : il y a un cap précis et global, et l'entourage est censé suivre le rythme. L'association produit une présence stratégiquement intelligente, visiblement sûre d'elle et capable de bâtir des institutions qui survivent à sa participation. La faiblesse est la Fi (Sentiment introverti) inférieure : Steve Jobs peut piétiner ce à quoi les gens tiennent et ce dont ils ont besoin, non par cruauté, mais par une réelle difficulté à accorder au ressenti personnel autant de poids qu'au résultat stratégique que la Te cherche à optimiser.
Ce qui fait de Steve Jobs un exemple convaincant d'ENTJ, ce n'est pas que chaque élément de la description du type s'y retrouve, mais que la pile de fonctions tient sous la pression. Dans les moments qui définissent son histoire (cofondation d'Apple), les décisions sous stress, les erreurs de jugement, les rares moments de vraie évolution, le schéma reste cohérent. La fonction dominante est celle vers laquelle Steve Jobs se tourne d'abord. La fonction inférieure est celle qui prend Steve Jobs au dépourvu.
Comment l'ENTJ perçoit le monde
Chaque ENTJ fonctionne selon la même hiérarchie de fonctions cognitives. Voici comment cette pile se traduit dans la façon dont Steve Jobs pense, décide et agit vraiment.
Steve Jobs : ce que le profil ENTJ explique
Dans son parcours (cofondation d'Apple), le profil ENTJ de Steve Jobs n'a rien d'accessoire : c'est l'architecture de chacun de ses choix importants. La Te (Pensée extravertie) dominante est la fonction en laquelle Steve Jobs a le plus confiance et vers laquelle Steve Jobs se tourne d'abord. C'est la source de sa compétence caractéristique, la raison de son efficacité quand efficacité il y a, et la fonction qui définit sa façon d'aborder chaque situation importante.
La fonction inférieure, la Fi (Sentiment introverti), est le revers de la médaille. C'est la fonction la moins développée de la pile de Steve Jobs, celle qui émerge sous le stress, dans les moments de vraie vulnérabilité ou aux tournants de son parcours, là où la compétence apportée par la fonction dominante devient soudain insuffisante. Là où Steve Jobs échoue, où la surprise survient, où la situation dépasse vraiment ses moyens : ces moments impliquent presque toujours la fonction inférieure qui perce la structure qui la contient d'ordinaire.
La fonction tertiaire, la Se (Sensation extravertie), agit en arrière-plan. C'est ce que Steve Jobs utilise quand la dominante est mise à rude épreuve : un appui partiel qui peut faire passer Steve Jobs pour un autre type aux yeux d'un observateur rapide. La souplesse apparente, la chaleur ou la structure occasionnelles qui semblent hors de son caractère : c'est la tertiaire à l'œuvre. La reconnaître comme tertiaire plutôt que dominante fait partie d'une lecture juste de la pile de fonctions sur tout le parcours de Steve Jobs.
Steve Jobs : ENTJ lettre par lettre
La keynote était son instrument professionnel le plus complet. Pas le développement des produits, aussi extraordinaire fût-il, mais la mise en scène précise de l'arrivée du produit dans le moment présent précis de la rencontre du public précis avec lui. « One more thing. » Il était toujours dans la salle. L'autorité était inséparable de la présence. Il ne lançait pas ses produits par des communications institutionnelles. Il les présentait en personne, dans le format précis de la keynote, avec la qualité théâtrale précise qui faisait de chaque lancement le moment précis que le monde attendait. L'expression publique la plus complète de l'ENTJ, c'est le dirigeant dont l'autorité institutionnelle est inséparable de la mise en scène personnelle et directe de cette autorité, avec une visibilité maximale.
Sa direction d'Apple et de Pixar est elle aussi typiquement extravertie : il était présent dans les revues de produits, présent dans les séances de design, présent dans les décisions marketing. Il ne déléguait pas ce qui comptait. Il était dans la pièce avec ce qui comptait parce que la pièce avait besoin de lui et qu'il avait besoin de la pièce. L'institution fonctionnait parce qu'il y était. Quand il a quitté Apple la première fois, l'institution s'est dégradée. Quand il est revenu, elle a de nouveau fonctionné. Il était le premier instrument opérationnel de l'institution.
Il synthétisait ce que les gens voulaient avant qu'ils sachent qu'ils le voulaient. Le Mac, l'iMac, l'iPod, l'iPhone, l'iPad : chacun est la synthèse Ni de ce que le moment technologique précis exigeait du produit précis, avant que le marché précis ait identifié cette exigence. Il ne faisait pas de groupes de discussion. Il synthétisait ce que les gens voudraient à partir des schémas disponibles sur la relation entre les gens et la technologie et sur ce que contenait l'écart entre la technologie existante et la technologie idéale. Il avait raison plus souvent que les études de marché ne l'auraient eu. La Ni synthétise le possible à partir du schéma disponible. Il voyait le possible avant que quiconque l'ait nommé.
Son champ de distorsion de la réalité, cette qualité précise qui faisait croire à son entourage que des choses impossibles étaient réalisables, c'est la Ni à pleine échelle opérationnelle : la synthèse est si complète, si vive et livrée avec une telle conviction que les personnes qui la mettent en œuvre partagent temporairement son rapport au possible. Il ne les trompait pas. La synthèse était réellement complète. La complétude produisait la conviction. La conviction produisait les produits. Les produits étaient réels. La synthèse avait eu raison sur ce qui était possible.
Il disait aux gens que leur travail ne valait rien. Pas comme technique de management, mais comme évaluation directe de la Te sur la question de savoir si le produit précis atteignait la norme précise que la synthèse avait désignée comme nécessaire. L'évaluation était livrée avec la précision que produisait la fonction. Le coût social de la formulation était une variable secondaire. La norme était première. L'évaluation était livrée. Le produit était révisé. La révision produisait le produit qu'exigeait la synthèse. Ce n'était pas un manager agréable. Les produits qu'il a fait naître étaient extraordinaires. Les deux faits sont vrais en même temps, et aucun n'annule l'autre.
Son insistance sur l'expérience du produit, de l'emballage à l'écran de démarrage jusqu'au toucher précis du bouton précis, c'était la Te qui bâtit des cadres institutionnels pour chaque dimension de la rencontre précise de la personne qui l'utilise avec le produit précis. Ce n'était pas un perfectionniste au sens névrotique. Il avait synthétisé que la qualité précise de l'expérience précise était la variable qui déterminait si le produit était celui qu'exigeait la synthèse. Chaque dimension comptait parce que chaque dimension contribuait à l'expérience précise. La Te bâtit ce qu'exige la synthèse. La synthèse exigeait chaque dimension.
Il décidait de ce que serait le produit, et la décision ne se révisait pas sous la pression institutionnelle de transiger avec ce qui était techniquement faisable ou commercialement pratique. Le premier Mac n'avait ni ventilateur, ni touches fléchées, ni disque dur, trois éléments que l'équipe d'ingénierie jugeait indispensables et que Jobs avait jugés inutiles. Il avait tort pour les touches fléchées, et Apple les a rétablies dans les modèles suivants. Il avait raison pour le ventilateur. Il a tenu bon. La disposition J révise quand les preuves l'exigent et maintient quand elles soutiennent le maintien. La distinction n'est pas de l'entêtement. C'est le rapport du cadre établi à la contestation précise : la contestation apporte des preuves suffisantes pour une révision, ou elle ne le fait pas. Il évaluait chaque contestation à l'aune de la norme. La norme tenait jusqu'à ce que les preuves justifient une révision.
Son retour chez Apple en 1997 est la revanche professionnelle la plus complète de la disposition J : le cadre qu'il avait bâti avant son départ de 1985 était le bon, la décennie que l'institution avait passée sans ce cadre en avait démontré la justesse, et le retour, c'était le cadre de la disposition J appliqué de nouveau à l'institution pour laquelle il avait été bâti. Il a simplifié la gamme de produits. Il a mis en œuvre les exigences de la synthèse. L'iMac est apparu. L'iPod est apparu. L'iPhone est apparu. Le cadre était juste. Il l'était déjà en 1985. L'histoire institutionnelle entre 1985 et 1997 a confirmé sa justesse.
Pourquoi Steve Jobs est ENTJ, et non INTJ ou ESTJ
Steve Jobs se voit parfois attribuer le type INTJ ou ESTJ. La confusion se comprend : on peut voir chez Steve Jobs autant de réserve stratégique qu'un INTJ ou autant de fiabilité procédurale qu'un ESTJ. Mais c'est en comparant les traits en surface que les erreurs de typage s'accumulent. La pile de fonctions cognitives est ce qui les dissipe.
Le critère décisif est la fonction dominante. Chez Steve Jobs, c'est la Te (Pensée extravertie). Chaque décision importante de l'histoire de Steve Jobs (cofondation d'Apple) peut se rattacher à cette fonction qui passe en premier : l'assurance, les angles morts caractéristiques, la texture particulière de ses réussites et de ses échecs. Le schéma correspond de façon constante à une pile menée par la Te, et non aux autres hypothèses.
La preuve décisive : la Te dominante tournée vers l'extérieur est la clé. L'énergie de Steve Jobs est dirigée vers l'organisation du monde extérieur, et non vers l'intérieur pour affiner un modèle privé (INTJ) ni vers l'arrière, vers les procédures établies (ESTJ). L'organisation extérieure est première dès le départ. Dès qu'on suit le comportement de Steve Jobs non pas dans les moments anodins mais dans les moments décisifs (les décisions aux plus forts enjeux, les échecs les plus caractéristiques, les instincts qui émergent sous une vraie pression), la lecture ENTJ reste cohérente, et les autres lectures obligent à écarter une trop grande partie de ce qui est réellement là.
La personnalité ENTJ
Décision, autorité et ambition à grande échelle. Les ENTJ repèrent l'inefficacité et s'emploient aussitôt à la corriger. Ils dirigent par défaut, non par envie : le rôle correspond simplement à leur façon de traiter le monde.