Margaret Thatcher

Thatcher a bâti son autorité par la confrontation visible. Elle ne gérait pas l'opposition par des négociations en coulisses ou des manœuvres institutionnelles. Elle argumentait, en public, longuement, avec précision, et ne s'arrêtait pas avant d'avoir gagné ou d'avoir clairement montré qu'elle comptait le faire. Ses prestations aux Communes n'étaient pas seulement une nécessité politique : elles étaient l'expression naturelle d'un esprit qui s'aiguise par l'engagement plutôt que par la réflexion privée. Elle se préparait de façon exhaustive, mais la préparation servait le débat public au lieu de le remplacer. Le débat était l'essentiel. Elle avait besoin de la pièce, de l'opposition, de la personne précise qu'elle battait, pour atteindre le niveau qui était le sien.

Sa relation avec Ronald Reagan montre la même qualité. Elle était son alliée idéologique et son égale, mais l'alliance exigeait qu'elle y soit constamment présente et visible : appels téléphoniques constants, réunions constantes, affirmation publique constante du projet commun. Elle ne pouvait pas entretenir une relation importante à distance ou en arrière-plan. Son autorité exigeait qu'elle soit dans la pièce, à défendre l'argument, à établir la position. Quand elle n'était pas dans la pièce, les choses allaient dans des directions que la Te n'avait pas autorisées. Elle restait dans la pièce.

Le programme économique de Thatcher n'était pas réactif. Elle n'est pas arrivée à Downing Street en 1979 pour commencer à évaluer ce dont l'économie britannique avait besoin. Elle est arrivée avec un diagnostic déjà complet et un programme déjà bâti. La synthèse avait été développée dans l'opposition, en puisant dans la théorie de l'ordre spontané de Hayek, le monétarisme de Friedman et sa propre lecture à long terme de la direction où menaient la gestion keynésienne de la demande et les accommodements avec les syndicats. Elle avait la réponse avant d'avoir le pouvoir de la mettre en œuvre. La synthèse a précédé la situation, ce qui est la qualité la plus déterminante de la fonction intuitive.

Son jugement sur Gorbatchev en 1984, avant qu'il devienne secrétaire général, avant que l'Occident se soit forgé une opinion commune sur lui, est la Ni à son plus aigu. Elle l'a rencontré, a évalué ce qu'il représentait et où il allait, et a dit à Reagan : nous pouvons faire affaire avec cet homme. Elle avait raison. Elle avait perçu en une seule rencontre un schéma que ses conseillers et la plus grande partie de l'establishment de la politique étrangère occidentale mettraient des années à repérer. La fonction intuitive lit sous la surface et tire une conclusion de ce qui est dessous plutôt que de ce qui est visible. Sa lecture de Gorbatchev venait de dessous.

Les décisions de Thatcher se prenaient à partir d'un cadre de principes, pas d'une évaluation du coût politique immédiat. La grève des mineurs a duré près d'un an. Les dégâts économiques ont été importants. Le coût humain dans les communautés touchées a été sévère, et elle le savait. Elle a brisé la grève quand même, parce que l'évaluation de la Te disait que le principe en jeu (aucun syndicat ne peut prendre en otage un gouvernement élu) comptait plus que la performance économique d'une année donnée. Elle n'était pas indifférente au coût humain. Elle l'avait enregistré. Cela n'a pas changé la conclusion, parce que la conclusion découlait du cadre, pas de l'évaluation du coût.

Sa gestion du cabinet montre la même orientation. Elle interrogeait les ministres devant leurs pairs, établissait qui maîtrisait son dossier et qui ne le maîtrisait pas, et ne faisait aucune concession à l'humiliation qui en résultait. La norme de la Te était : avez-vous fait le travail, connaissez-vous la réponse, pouvez-vous défendre la position. Le coût social de l'établir publiquement n'était pas une variable qu'elle pondérait beaucoup. La norme était première. La norme était appliquée.

Thatcher avait les réponses avant le début des réunions. Elle arrivait au cabinet avec des positions déjà formées, des arguments déjà préparés et des issues déjà fixées dans son esprit. Les réunions du cabinet étaient l'endroit où elle établissait que la position était juste et où les autres étaient persuadés ou battus, pas l'endroit où la position se formait. C'était une source de frustration considérable pour des collègues qui avaient le sentiment que la décision collective avait été remplacée par l'approbation de conclusions individuelles. Ils avaient raison, au sens structurel : la disposition J ne forme pas ses conclusions en comité. Elle apporte des conclusions au comité pour qu'elles soient mises en œuvre.

La poll tax est le cas limite de la disposition J. La politique était arrêtée. La synthèse l'avait intégrée. Les preuves que la mise en œuvre produisait une réaction politique catastrophique se sont accumulées pendant des mois avant qu'elle soit écartée, et elle ne pouvait pas réviser, parce que réviser exigeait de rouvrir une conclusion que la disposition J avait déjà close. Ce n'était pas de l'entêtement au sens ordinaire. C'était l'expression la plus complète d'une disposition qui bâtit des cadres, s'engage dans des conclusions et ne peut pas facilement rouvrir ce qui a été décidé sans le vivre comme un échec structurel. Son parti l'a écartée à la place.