Theodore Roosevelt

Roosevelt llenaba cada sala en la que entraba. Su energía no era una actuación: era la expresión natural hacia fuera de una Se dominante cuya relación principal con el mundo era la implicación física y social directa. Hablaba sin parar, discutía con entusiasmo, invitaba a todo el mundo a todo y mantenía una correspondencia que habría agotado a la mayoría de la gente como ocupación principal, mientras la llevaba como actividad secundaria entre la caza, el rancho, el gobierno y las cargas colina arriba. Procesaba implicándose. No necesitaba retirarse para pensar. El pensamiento ocurría en medio de la acción, que es lo que hace la Se dominante: la experiencia y la evaluación no son sucesivas, sino simultáneas.

Su Casa Blanca es, con cualquier criterio razonable, la más extravertida de la historia estadounidense. La convirtió en un centro social: combates de boxeo, lucha libre, amigos que se dejaban caer constantemente, niños corriendo por las habitaciones. Necesitaba ese tráfico humano. No era una obligación social. Era la relación del extravertido con la energía: la implicación exterior la produce en lugar de consumirla. Salió de la Casa Blanca tras siete años y medio con aspecto de haber ganado energía en lugar de perderla, y de inmediato emprendió la expedición a África para generar más.

La relación de Roosevelt con el mundo físico era total. Conocía las aves concretas que había visto, el terreno concreto que había cruzado, las condiciones concretas de los entornos concretos que había recorrido durante décadas de experiencia al aire libre. Su escritura de historia natural es la expresión literaria más completa de la función de sensación: observación precisa del detalle físico concreto, acumulada en encuentros concretos y descrita con la exactitud de alguien cuya relación principal con el mundo es lo que los sentidos registran de verdad y no lo que sugieren los conceptos. Escribió treinta y cinco libros. Los mejores tratan de lugares concretos en los que había estado de verdad, descritos con el detalle físico concreto que solo la Se puede producir.

Su lucha contra los trusts fue la Se leyendo el entorno económico concreto con la precisión analítica de la Ti. No tenía una teoría del monopolio. Tenía una evaluación de las empresas concretas que producían distorsiones concretas en los mercados concretos que estaba mirando. El caso Northern Securities, la intervención en la huelga del carbón, la regulación de la industria cárnica: cada uno fue una respuesta a un problema presente concreto, evaluado desde la implicación directa con sus detalles y no desde un marco ideológico previo a esa implicación. La cualidad política más fiable de la función de sensación es que se ocupa de lo que de verdad hay y no de lo que la teoría dice que debería haber.

La Ti de Roosevelt era rápida y decidida. Evaluaba las situaciones con rapidez, llegaba a conclusiones con seguridad y actuaba a partir de ellas sin la deliberación prolongada que necesitaban los líderes más cautos. La rapidez no era temeridad: la Ti había procesado la situación, había llegado a la conclusión y la había encontrado suficiente. Seguir deliberando no habría mejorado la conclusión. Acertaba más a menudo que los que deliberaban, no por suerte, sino porque la Se le daba buenos datos de la situación y la Ti los evaluaba con precisión. La franqueza de su forma de decidir era la jerarquía de funciones haciendo su trabajo con eficacia.

Su política de conservación es la evaluación de la Ti en su versión de mayores consecuencias. Entendía, por experiencia directa, que los entornos naturales concretos que había conocido eran finitos e irreemplazables y se estaban destruyendo más rápido de lo que había advertido ningún marco institucional. La Ti evaluó que esa destrucción era un problema que exigía una respuesta sistemática. Construyó la respuesta (los parques nacionales, los bosques nacionales, los refugios de fauna) antes de que existiera el marco político para ese tipo de respuestas, porque la evaluación de la Ti se había adelantado a la oportunidad institucional. Usó la autoridad ejecutiva que tenía para aplicar lo que la evaluación había concluido antes de que el poder legislativo se pusiera al día con el problema.

Roosevelt se adaptaba sin cesar a lo que producía la situación. No llegó a la presidencia con un programa completo para ejecutarlo de forma sistemática. Llegó con un conjunto de evaluaciones y la disposición a actuar según ellas cuando la situación ofreciera el momento. Los momentos que creó o a los que respondió (la huelga del carbón, el caso Northern Securities, el canal de Panamá) no eran secuencias planificadas de una estrategia previa. Eran situaciones concretas que la Se leía, la Ti evaluaba y el cuerpo ejecutaba antes de que se hubiera terminado la gestión política. Siempre iba un poco por delante de sus propias restricciones institucionales, actuando según la evaluación y construyendo la justificación a posteriori.

Los años posteriores a la presidencia muestran la disposición P con más libertad. Sin un papel institucional que limitara la adaptación, fue adonde la combinación Se-Ti encontraba la implicación más interesante: África, Brasil, la política de un tercer partido, la defensa de la intervención militar durante la Primera Guerra Mundial. No estaba ejecutando un plan. Estaba respondiendo a lo que ofrecía cada situación concreta. Estuvo a punto de morir en el río de la Duda porque la combinación Se-Ti había evaluado la expedición al Amazonas como factible y la disposición P no había previsto una planificación suficiente de lo que exigía de verdad que fuera factible. Sobrevivió. Nunca volvió a ser el mismo. La evaluación había acertado sobre la factibilidad. Había sido menos precisa sobre el coste.